Nieudolne zarządzanie oraz zła organizacja głównym powodem braku sukcesów sportowych
W aktualnych warunkach rosnącej konsumpcji i konkurencji producentów oraz sprzedawców dóbr powszechnego użytku, nasila się konieczność wybrania jak najbardziej optymalnych i ukierunkowanych sposobów dotarcia do jak najszerszego grona klientów. Rolę tą spełnia między innymi sport i możliwość wykorzystania go w akcjach promocyjnych oraz reklamowych.
Ponadto wiele firm funkcjonujących w różnych branżach postrzega sponsorowanie sportu jako skuteczny sposób na zwiększenie stopnia znajomości marki oraz kreowanie pożądanego wizerunku. Najbardziej kompleksową i efektywną techniką wykorzystywaną w marketingu sportowym jest sponsoring, coraz częściej wygrywający z reklamą, którą rynek zaczyna odbierać jako działanie zbyt natarczywe oraz mniej skuteczne.
Marketing sportowy jest obecnie intensywnie rozwijającą się dziedziną, o czym świadczy działalność licznych agencji zajmujących się sponsoringiem, reklamą w dziedzinie sportu, a także budowaniem i utrwalaniem wizerunku sportowca. Jednakże zarząd Wisły Płock tego nie dostrzega gdyż drużyna powinna mieć zapewniony skuteczny system motywacyjny piłkarzy a obecnie pracowników SSA.
Zespół Wisły Płock posiada obecnie wszelkie warunki do tego aby stać się mocną, co najmniej ligową drużyną:
Możny sponsor (Orlen S.A.)
Obiekty sportowe spełniające kryteria UEFA
Poparcie kibiców i władz miasta Płocka
Jednak strategia zarządzania tym klubem, odbiega od przyjętych norm co przekłada się bezpośrednio na wyniki klubu piłkarskiego.
Zła polityka transferowa, zatrudnianie ludzi z „przeszłością” w zarządzie klubu oraz kompletny brak szeroko pojętego profesjonalizmu w kierowaniu klubem: to powody przez które Płock nie doczekał, i prawdopodobnie nie doczeka się, dobrej i cenionej drużyny piłkarskiej w swoim mieście.49
Stadion „Wisły” Płock
Źródło: www.orlenplock.com.pl
Wybór odpowiedniego systemu motywacyjnego wymaga starannej analizy sytuacyjnej. Nic z góry nie można przesądzać ani wykluczać. Nawet najczęściej zupełnie nietrafne rozwiązanie prowizji od wygranych spotkań ogółem, w pewnych sytuacjach może być rozwiązaniem najlepszym. Odwrotnie: pozornie bardzo trafne rozwiązanie prowizji od zysku z biletów dość często może okazać się całkiem wadliwym a co najmniej wymagającym dopracowania ekonomiczno - organizacyjnego i uzupełnienia innymi metodami. Te inne metody, to na bezpośrednio niższym szczeblu szczegółowości raczej na pewno sprowadzają się do ukierunkowanego obrotu a jeszcze niższym do konkretnych działań. Oczywiście nie każdy kierunek działań wymaga odrębnej motywacji formalnej; najczęściej wystarcza zwykłe uświadomienie graczom, co chce się osiągnąć oraz jaki w tym interes ma firma i oni sami.
Często przeważnie najlepsze - wg mnie - rozwiązanie na "ukierunkowany obrót”, zarówno, gdy jest rozwiązaniem głównym czy tylko pomocniczym, zazwyczaj wymaga dobrego przygotowania daleko wybiegającego poza rutynę, i co najmniej omówienia z pracownikami, co chce się osiągnąć i jakie w zakresie ich dotyczącym są tego uwarunkowania. Rozwiązanie to również łatwo może zakończyć się zawiedzionymi nadziejami a nawet klęską. Abstrahuję od rzeczywistej "siły wyższej". Na dobór metod motywacji i w ogóle metod zarządzania duży wpływ mają kwalifikacje zarówno zarządzających jak i zarządzanych. Problem jest mocno złożony. Oto jego aspekty:
1) w wielu przedsiębiorstwach, nawet pozornie nowoczesnych, głęboko zakorzenione są przeróżne deformacje działania, uprzedzenia i wiedza, wywodzące się z okresu niezbyt mądrego centralnego systemu zarządzania, pomieszane z równie niezbyt mądrymi albo wręcz prymitywnymi wyobrażeniami z okresu bardzo wczesnego kapitalizmu,
2) bardzo wielu pracowników (i zarządzających) starszego i średniego pokolenia, którzy z racji zajmowanych stanowisk powinni dobrze znać współczesną organizację zarządzania, w tym ekonomikę, rachunkowość, marketing, wspomaganie informatyczne itp. - bardzo powierzchownie opanowało zasady gospodarki rynkowej, nie czyta współczesnej fachowej literatury na te tematy (poza tym co wymusza "fiskus" itp.), nie zna osobiście komputerów.
3) współcześni absolwenci odpowiednich kierunków studiów związanych z zarządzaniem (ekonomiką, finansami itp.), trafiający do przedsiębiorstw jak wyżej, jeśli nawet będą mieli wpływ na cokolwiek, to nie znając specyfiki branży, bardzo łatwo, w dobrej wierze, mogą jeszcze pogłębić deformacje, czyniąc je skuteczniejszymi i trudniej zauważalnymi.
Warto zasygnalizować problem motywacji samych zarządzających w sytuacjach, gdy właściciel faktycznie (nie formalnie) jest taki, jakby to powiedzieć, trochę "abstrakcyjny", niezbyt się znający i niezbyt interesujący sprawami firmy. Nie sądzę, aby w takich sytuacjach specjalnie trudnym było do zauważenia, że zarządzającemu, z normalnych ludzkich pragmatycznych odruchów, nawet specjalnie nie zależy na podnoszeniu swoich kwalifikacji (nie ma takiej potrzeby); wystarczy, że będzie po prostu wystarczająco sprytny, aby odpowiednio się ustawić. Niestety, to może być jeszcze bardziej niebezpieczne niż w czasach minionych, gdy system zarządzania centralnego, co prawda nie zawsze zbyt sprawnie i mądrze, ale jednak coś pilnował.
Jednym z problemów jest tzw. "negatywne dostosowanie się"50. Był on jaskrawo widoczny w tzw. gospodarce planowej, teraz znacznie mniej, lecz występuje nadal dość powszechnie i wyraźnie, nie tylko w odniesieniu do fiskalizacji i motywacji.
Rysunek nr 1. Zamiar motywacji
Źródło: opracowania własne
W gospodarowaniu zasobami pracy szczególnie ważne są elementy strategiczne, tj. dostosowanie tych zasobów do misji i celów strategicznych przedsiębiorstwa. „Elementy systemu personalnego — zauważa M. M. Kostera — muszą być tak dobrane, by odpowiadały możliwie najdokładniej przyjętej przez organizację strategii” Każde przedsiębiorstwo, więc powinno planować zarówno wielkość i strukturę zatrudnienia, jak i rozwój zawodowy pracowników, a więc określać, jacy ludzie będą potrzebni do zrealizowania przyjętej strategii, w jaki sposób SSA zamierza ich pozyskać i wykorzystać do realizacji zadań, w jakim kierunku powinno iść ich kształcenie i doskonalenie i jaki przyjąć system rozwoju personelu oraz promocji karier. Planowanie zasobów pracy musi uwzględniać nie tylko planowane zamierzenia firmy, ale także zmiany w podaży i strukturze kwalifikacyjnej zasobów ludzkich, wynikające z przyśpieszonych przeobrażeń zawodów i kwalifikacji. Podstawą tego planowania powinna być prognoza ilości i jakości zapotrzebowania na kadry.
Prognoza ta powinna zawierać nie tyle projekcję potrzeb w zakresie obsady stanowisk, ile przedstawienie potrzeb kadrowych związanych z osiągnięciem przyszłych celów strategicznych. Powinna ona informować kierownictwo, jakie nowe kwalifikacje będą potrzebne w wyniku zmiany koniunktury, zmian na rynkach, w technologii, rozmiarach i strukturze SSA, warunkach konkurencji itp.
Te przewidywane zmiany powinny decydować o całościowej koncepcji modyfikacji wewnętrznej struktury zasobów pracy i powiązań między poszczególnymi stanowiskami w celu dostosowania struktur personalnych do ogólnej strategii i warunków otoczenia, a więc i o selekcji, redukcji, obsadzie stanowisk, szkoleniu i rozwoju pracowników, poziomie płac itp.
Koncepcja ta zwana strategią personalną powinna zaowocować opracowaniem planu strategicznego zasobów pracy. Aby taki plan zbudować służby personalne powinny zgromadzić następujące dane:
- ewolucja rozmiarów zatrudnienia i struktury kwalifikacji w ostatnich latach
- wskaźniki wydajności
- struktura wieku
- przepływy wewnętrzne i zewnętrzne pracowników
- silne i słabe strony kompetencji zbiorowych w poszczególnych pozycjach lub, co najmniej w poszczególnych funkcjach gry
- sytuacja na krajowym i lokalnym rynku pracy, a w szczególności w odniesieniu do strategicznych kompetencji
- stan systemu informacji i komunikowania się ze szczególnym uwzględnieniem postrzegania i zrozumienia strategii SSA
Planowanie rozwoju zawodowego powinno opierać się na przewidywanym profilu wymagań na stanowiskach pracy w przyszłości i polegać na rozwijaniu oraz pogłębianiu kwalifikacji personelu. Powinno ono umożliwić zdobycie nowych kompetencji i ich adaptację do jakościowych przeobrażeń struktur przedsiębiorstwa i zawodów, a także przygotowanie kadry rezerwowej na stanowiska kierownicze i przejmowanie bezkonfliktowe zwalnianych stanowisk (odejścia, emerytury, awanse).
Planowanie rozwoju zawodowego przysparza SSA wiele korzyści:
- eliminowanie małej przydatności piłkarzy dzięki poprawie stanu ich wiedzy i motywacji do pracy
- lepsze wykonawstwo zadań przez rozszerzanie i pogłębianie kwalifikacji zawodowych (nabycie nowych umiejętności)
- poprawa potencjału kwalifikacji indywidualnych i zespołowych oraz lepsze dostosowanie zespołów ludzkich do zmieniających się zadań oraz wymagań otoczenia
- doskonalenie struktury pracy przez rozszerzenie zadań i odpowiedzialności oraz zwiększenie szans samorealizacji pracowników, dzięki bardziej odpowiedzialnym zadaniom
- rozwój osobowości, aspiracji i zainteresowań a także wzrost chęci angażowania się w rozwiązywanie problemów i wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie.
Przyszłe zadania w zarządzaniu zasobami pracy będą z pewnością o wiele poważniejsze i trudniejsze niż obecnie, gdyż w przyszłości większe niż obecnie mogą być rozbieżności między potrzebami a zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Zadania te będą, więc nabierać coraz większego znaczenia w ogólnym zarządzaniu firmami.
Już dzisiaj w krajach gospodarczo rozwiniętych zarządzanie kadrami sportowców jest podstawowym elementem zarządzania i zyskuje coraz większe uznanie. Jego funkcje stale się rozrastają a ich spełnianie wymaga coraz więcej wiedzy i profesjonalizmu. Szczególnie rośnie znaczenie planowania zasobów pracy w ogólnym planowaniu strategicznym SSA. Planowanie to polega na określeniu celów w tej dziedzinie, strategii ich osiągnięcia oraz polityki pozyskiwania, rozwoju i sterowania kadrami. Okres takiego planowania wynosi 3 — 5 lat i w zasadzie dotyczy dwóch zagadnień:
- jacy ludzie będą potrzebni do prowadzenia SSA, aby osiągnąć jej cele w przyszłości,
- jak skonstruować programy doskonalenia i rozwoju zasobów pracy, aby podołać naciskom rynku i zmieniającego się otoczenia.
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.